عددی که باید به دنبال افزایش اون باشید

توسط: Frederick F. Reichheld

مدیران عاملِ درون اتاق همه چیز رو در مورد قدرت وفاداری می‌دونستند. اون‌ها قبلاً با استفاده از ساختن رابطه‌های شدیداً وفادارانه بین کارمندها و مشتری‌ها، شرکت‌هاشون رو به پیشروهای صنعت مربوطه تبدیل کرده بودند. حالا این مدیران (از Vanguard و Chick-fil-A و State Farm و شش شرکت پیشروی دیگه) در یک انجمن یک روزه دور هم جمع شده بودند تا برداشت‌ها و نظراتشون رو با هم در میون بذارند تا بتونن بیشتر از قبل برنامه‌های وفاداریشون رو پیش ببرند. اینجا بود که شنیدن دست‌آوردهای Andy Taylor، مدیر عامل شرکت Rent-A-Car، همه رو میخکوب کرد.

Taylor و تیم ارشدش راهی برای اندازه‌گیری و مدیریت وفاداری مشتری یافته بودند که دیگه پیچیدگی‌های نظرسنجی‌های سنتی از مشتری رو نداشت. این شرکت به صورت ماهانه، با دو سوال خیلی ساده از مشتری‌هاش نظرسنجی می‌کرد. یک سوال در مورد کیفیت تجربه‌ی اجاره‌شون و سوال دیگه در مورد احتمالِ دوباره اجاره کردن ماشین از این شرکت. به دلیل اینکه این فرآیند خیلی ساده‌ای بود، در نتیجه خیلی سریع به نتیجه می‌رسید. این اتفاق باعث شد که شرکت بتونه نتایج حاصل از ۵۰۰۰ شعبه‌‌اش در آمریکا رو به صورت رتبه‌بندی شده، طی چند روز منتشر کنه. در نتیجه تمام شعبه‌ها بازخورد بلادرنگی رو دریافت می‌کردند که بهشون نشون می‌داد اوضاعشون چطوره و فرصتی برای درس گرفتن از شعبه‌های موفق داشتند.

این نظرسنجی از یک نظر دیگه هم تفاوت داشت. هنگام رتبه‌بندی شعبه‌ها، شرکت فقط مشتری‌هایی که بالاترین امتیاز ممکن رو به «تجربه‌شون» داده بودند، شمرده بود. این تمرکز محدود روی مشتری‌های مشتاق، مدیران عامل درون اتاق رو شگفت‌زده کرد. دست‌ها تند و تند بالا می‌رفت و یه عالمه سوال مطرح شد. پس بقیه مشتری‌ها چی، مشتری‌هایی که «تقریباً» راضی‌اند و به اجاره از شرکت ادامه می‌دادند و برای کسب‌وکار شرکت حیاتی بودند؟ بهتر نبود که تا آمارها با استفاده از ابزارها و روش‌های پیچیده‌تری بررسی می‌شد؟ نه؛ این جواب Taylor بود. تمرکز، تنها روی مشتاق‌ترین و راضی‌ترین افراد در مورد تجربه‌ی اجاره‌شون، باعث می‌شد شرکت بتونه روی محرک اساسی رشد سودمند تمرکز کنه: مشتری‌هایی که نه تنها برای اجاره‌ی دوباره برمی‌گردند، بلکه شرکت رو به دوستاشون هم پیشنهاد می‌کنند.

رویکرد این شرکت من رو هم شگفت‌زده کرد. اکثر نظرسنجی‌های رضایت مشتری، خیلی سودمند نیستند. اکثراً خیلی طولانی و پیچیده‌اند؛ نرخ پاسخ‌دهی پایین و برداشت‌های مبهمی روی ایجاد می‌کنند که اقدام بر اساس اون‌ها برای مدیران عملیاتی سخته. علاوه بر این، به‌ندرت به چالش کشیده می‌شن یا اصلا رسیدگی نمی‌شه بهشون، چون مدیران ارشد، اعضای هیئت مدیره و سرمایه‌گذارها این نظرسنجی‌ها رو خیلی جدی نمی‌گیرند. دلیلش هم اینه که نتایج این نظرسنجی‌ها با سود یا رشد شرکت خیلی متقارن نیست و همخونی نداره.

اما شیوه‌ی این شرکت (و قابلیتش برای تولید رشد سودمند با استفاده از یک ابزار خیلی ساده) من رو به این فکر فرو برد که این شرکت احتمالاً موضوع مهمی رو کشف کرده. آیا می‌شه با تمرکز تنها بر روی مشتری‌هایی که مشتاقانه‌ترین پاسخ رو به یک لیست کوتاه از سوالاتی که به منظور ارزیابی وفاداری اون‌ها به شرکت طراحی شده، نتایج مشابهی در دیگر صنعت‌ها (حتی اون‌هایی که ظاهراً پیچیده‌تر از اجاره خودرو هستند) به دست آورد؟ آیا می‌شه لیست رو به یک سوال کاهش داد؟ اگر آره، اون سوال چیه؟

یافتن پاسخ این سوال‌ها دو سال از وقت من رو با تحقیقات گرفت؛ تحقیقاتی که پاسخ‌های نظرسنجی رو با رفتار واقعی مشتری (الگوهای خرید و معرفی‌ها) و در نهایت با رشد شرکت مرتبط می‌کرد. نتایج واضح اما متضاد بودند. معلوم شد که یک نظرسنجی تک سوالی در واقع می‌تونه به عنوان یک پیشگوی مفید از رشد شرکت، نقش ایفا کنه. اما اون سوال درباره رضایت یا حتی وفاداری مشتری نیست. بلکه درباره تمایل مشتری برای پیشنهاد یک محصول یا خدمت به یک نفر دیگه است. در واقع، در بیشتر صنعت‌هایی که من مطالعه کردم، درصد مشتریانی که به اندازه کافی مشتاق بودند تا یک دوست یا همکار رو معرفی کنند (شاید قوی‌ترین نشانه‌ی وفاداری مشتری) با تفاوت نرخ رشد بین رقبا، کاملاً همخونی داشت.

توسط تعویض یک تک سوال با یک جعبه سیاه پیچیده از نظرسنجی‌های معمول رضایت مشتری، شرکت‌ها می‌تونن واقعاً نتایج نظرسنجی مشتری‌ها رو مورد استفاده قرار بدن و کارمندها رو روی وظایف تحریک‌کننده‌ی رشد شرکت متمرکز کنند.

قطعاً عوامل دیگه‌ای در کنار وفاداری مشتری، در رشد یک شرکت نقش ایفا می‌کنند؛ وضع اقتصادی یا گسترش صنعت و شاخه مربوطه، خلاقیت و نوآوری و غیره. من نمی‌خوام در یافته‌هام غلو کنم: اگرچه سوال «پیشنهاد می‌کنی؟» عموماً ثابت کرده که بیشترین تاثیر در تعیین وفاداری و پیش‌بینی رشد رو داره، این موضوع در همه‌ی صنعت‌ها کاربرد نداشت. اما وفاداری مشتری‌های مشوق و دعوت‌کننده به وضوح یکی از مهم‌ترین محرک‌های رشده. هر چند رشد رو تضمین نمی‌کنه، اما رشد سودمند کلی، بدون اون قابل دست‌یابی نیست.

به علاوه، این یافته‌ها به یک رویکرد کاملاً جدید به نظرسنجیِ مشتری اشاره می‌کنه؛ رویکردی که براساس سادگیه و مستقیماً با نتایج شرکت مرتبطه. توسط تعویض یک تک سوال (اگرچه ممکنه یک ابزار کند و ضعیف به نظر بیاد) با یک جعبه سیاه پیچیده از نظرسنجی‌های معمول رضایت مشتری، شرکت‌ها می‌تونن واقعاً نتایج نظرسنجی مشتری‌ها رو مورد استفاده قرار بدن و کارمندها رو روی وظایف مهیج رشد شرکت متمرکز کنند.

وفاداری و رشد

قبل از اینکه من نتایج تحقیقات از چندین صنعت مختلف را شرح بدم، اجازه بدید خیلی کوتاه نگاهی بندازیم به مفهوم وفاداری و چند اشتباهی که شرکت‌ها هنگام اندازه‌گیری اون مرتکب می‌شن. اول از همه، تعریف. وفاداری تمایل یک نفر (یک مشتری، یک کارمند، یک دوست) برای سرمایه‌گذاری یا فداکاری شخصی (personal sacrifice) به منظور تقویت یک رابطه است. برای یک مشتری، این می‌تونه به معنی چسبیدن به یک تامین کننده باشه که باهاش خوب رفتار می‌کنه و در دراز مدت براش ارزش قائله حتی اگر این تامین کننده بهترین قیمت رو در یک تراکنش خاص بهش پیشنهاد نده.

در نتیجه، وفاداریِ مشتری فراتر از خریدهای پی در پیه. در واقع، حتی شخصی که دوباره و دوباره از یک شرکت خرید می‌کنه، الزاماً به اون شرکت وفادار نیست، بلکه ممکنه توسط عوامل متعددی به دام افتاده باشه: اینرسی سکون، سهل انگاری یا موانعی که توسط شرکت یا شرایط سر راه خروجش ایجاد شده. (یک نفر ممکنه به طور منظم از یک شرکت هواپیمایی برای رفتن به یک شهر استفاده کنه، تنها به این دلیل که اون شرکت بیشترین پروازها رو به اون شهر داره.) در مقابل، یک مشتری وفادار ممکنه خریدهای مکرر نکنه چرا که نیازش به اون محصول یا خدمت کاهش پیدا کرده. (یک نفر ممکنه به دلیل بالا رفتن سن و اینکه کمتر رانندگی می‌کنه، دفعات کمتری ماشین جدید بخره.)

وفاداریِ حقیقی به وضوح روی سودآوری تاثیر می‌ذاره. در حالیکه مشتری‌های عادی همیشه سودآور نیستند، اما انتخاب مشتری وفادار برای چسبیدن به یک محصول یا خدمت معمولاً باعث کاهش هزینه‌ی کسب مشتری برای شرکت می‌شه. وفاداری همچنین باعث افزایش فروش (top-line growth) می‌شه. بدیهیه که هیچ شرکتی نمی‌تونه رشد کنه اگر سطل مشتری‌هاش نشتی داشته باشه، که وفاداری کمک می‌کنه تا این جریان خروجی حذف بشه. [نشتی: مشتری خدمت یا محصول رو از رقیب شما بخره.] در واقع مشتری‌های وفادار می‌تونن سطح آب درون سطل رو افزایش بدن: مشتری‌هایی که حقیقتاً وفادارند، تمایل به خرید بیشتر در دراز مدت دارند؛ با افزایش درآمدشون، به شرکتی که حس خوبی بهش دارن، سهم بیشتری از کیف پولشون رو اختصاص می‌دن.

مشتری‌های وفادار شرکت رو به دوستان، خانواده و همکاراشون پیشنهاد می‌کنند. در واقع، چنین پیشنهادهایی به دلیل فداکاری مشتری در پیشنهاد دادن، یکی از بهترین نشانه‌های وفاداریه. وقتی مشتری‌ها به عنوان ارجاع دهنده رفتار می‌کنند، کارشون فراتر از نشون دادن این موضوعه که ارزشِ اقتصادیِ خوبی از یک شرکت دریافت کرده‌اند؛ اون‌ها اعتبار خودش رو در معرض خطر قرار می‌دن. و اون‌ها تنها زمانی این ریسک رو می‌پذیرن که به شدت وفاداری رو حس کنند. (توجه داشته باشید که اینجا هم، وفاداری احتمالا خیلی مربوط به خرید مکرر نباشه. با افزایش درآمد یک نفر، ممکنه به جای هُندا که همیشه می‌خریده، خودروی مدل بالاتری رو انتخاب کنه. اما اگر به شرکت وفادار باشه، با اشتیاق هُندا رو به بردارزاده‌اش که می‌خواد اولین ماشینش رو بخره، پیشنهاد می‌کنه.)

با رشد شرکت، تمایل مشتری‌های وفادار برای آوردن مشتری‌های جدید (بدون هیچ هزینه‌ای برای شرکت) به طور ویژه‌ای سودآوره؛ به خصوص اگر در یک صنعت بالغ اتقاق بیوفته. در چنین مواقعی، هزینه‌های سرسام‌آور بازاریابی برای بدست آوردن هر مشتری جدید از طریق تبلیغات و سایر پیشنهادهای ویژه، رشدِ سودآور رو دشوار می‌کنه. در واقع، تنها راه رشد سودآور، توانایی شرکت برای تبدیل مشتری‌های وفادارش به دپارتمان بازاریابیشه.

معیارهای غلط

به دلیل اینکه وفاداری برای رشد سودآور خیلی مهمه، اندازه‌گیری و مدیریتش کاملاً عقلانیه. متاسفانه رویکردهای موجود خیلی موثر نبوده‌اند. نه تنها پیچیدگی‌شون اون‌ها رو عملاً برای مدیران بلا استفاده می‌کنه، بلکه اغلب نتایج ناقص و معیوبی رو هم تولید می‌کنند.

برترین شرکت‌ها تمایل دارند روی نرخ نگهداری مشتری تمرکز کنند، اما این اندازه‌گیری، صرفاً بهترین‌هایِ یک بخش متوسطه. در خیلی از صنایع، نرخ نگهداری با سودآوری یک ارتباط ارزشمند ارائه می‌کنه، اما رابطه‌اش با رشد خیلی کمه. به همین دلیل اون‌ها اساساً از دست رفتن مشتری‌ها رو دنبال می‌کنند (درجه‌ای که در اون سطل در حال خالی شدنه به جای پر شدن). به علاوه، همونطور که اشاره کردم، در شرایط خاص نرخ نگهداری یک نشانه‌ی ضعیف و ناچیزی از وفاداری مشتریه. از جمله این شرایط می‌تونیم به زمانی اشاره کنیم که مشتری به وسیله‌ی هزینه‌های بالای عوض کردن تامین کننده‌اش یا موانع دیگه، گروگان گرفته شده؛ یا وقتی مشتری‌ها به صورت طبیعی بیشتر از حد از یک محصول خرید می‌کنند که از دلایلش بالا رفتن سن، افزایش درآمد یا عوامل دیگه می‌تونه باشه. شما قبل از اینکه مقدار قابل توجه‌ای پول رو بر اساس داده‌هایی که تنها براساس نرخ نگهداری مشتری بدست اومدن، سرمایه گذاری کنید، قطعاً یک ارتباط قوی‌تری بین نگهداری و رشد نیاز دارید.

یک ابزار غیرقابل اطمینان‌تر برای اندازه‌گیری وفاداری استفاده از اندازه‌گیری‌های مرسوم رضایت مشتریه. تحقیقات ما نشون می‌ده که رضایت، فاقد یک ارتباط همیشگیِ قابل شرح برای رشد و رفتار مشتریِ حقیقیه. این یافته‌ برخاسته از جواب منفی سرمایه‌گذارانیه که به چنین گزارش‌هایی مثل شاخص رضایت مشتریان آمریکایی (American Consumer Satisfaction Index) ارائه می‌کنند. ASCI که به صورت فصلی در وال استریت ژورنال چاپ می‌شه، بیانگر نرخ رضایت مشتری‌های حدود ۲۰۰ شرکت آمریکاییه. به طور کلی تشخیص یک ارتباط قوی بین امتیازهای بالای رضایت مشتری و رشد فوق‌العاده فروش، کار دشواریه. در واقع، در برخی موارد یک رابطه معکوس وجود داره؛ برا مثال در شرکت Kmart یک رشد قابل توجه در نرخ ASCI این شرکت، با یک سقوط شدید در فروش همراه شد، به طوری که منجر به ورشکستگیش شد.

حتی پیچیده‌ترین سیستم اندازه‌گیری رضایت، خطاهای جدی‌ای داره. من این موضوع رو مستقیماً در یکی از سه شرکت بزرگ تولیدکننده خودرو دیدم. مدیر بخش بازاریابی شرکت می‌خواست دلیل این موضوع رو بدونه که چرا بعد از اینکه شرکت میلیون‌ها دلار روی نظرسنجی‌های رضایت مشتری صرف کرده بود، نرخ رضایت هر نمایندگی چندان با رشد و سود اون‌ها ارتباط نداشتند. وقتی من با نماینده‌ها مصاحبه کردم، اون‌ها همگی رضایت مشتری رو یک هدف معقول می‌دونستند، اما اون‌ها به عوامل دیگری که خیلی بیشتر برای رشد و سودآوریشون مهم بود هم اشاره کردند. این عوامل عبارت بودند از فشار روی بخش فروش تا تعداد بیشتری از سرنخ‌ها (مشتری بالقوه) رو به مشتری بالفعل تبدیل کنند؛ پر کردن نمایشگاه از مشتری‌های بالقوه با تبلیغات متعدد؛ و فروختن یک ماشین به مشتری با بالاترین قیمت ممکن.

در اکثر مواقع، نمایندگی‌ها به من گفتند که نظرسنجی رضایت، یه بازیه که در اون شرکت می‌کنند تا همچنان مورد لطف تولیدکننده قرار بگیرند و مطمئن بشن که مدل‌های پرفروش به اون‌ها هم اختصاص داده می‌شه. فشاری که نمایندگی‌ها برای بدست آوردن بالاترین امتیاز به بخش فروش وارد می‌کنند، اغلب نتیجه‌اش این می‌شه که شخص فروشنده‌ از مشتری می‌خواد که بالاترین امتیاز [رضایتمندی] رو بده، حتی اگر مجبور بشن که در عوض زیرپایی یا تعویض روغن رایگان به مشتری ارائه کنند. نمایندگی‌ها در این فرآیند، اغلب با بخش فروش همدستند، اتفاقی که بیش از پیش درستیِ امتیازها رو کاهش می‌ده. در واقع بعضی از مشتری‌های زبر و زرنگ سر یه قیمت پایین چونه می‌زنند و بعد هم در ازای یه تخفیف ۵۰۰ دلاری دیگه، در نظرسنجی رضایت بالاترین امتیازها رو به نمایندگی‌ می‌دن.

پیدا کردن راهی برای اندازه‌گیری دقیق وفاداری و رضایتِ مشتری به شدت حائز اهمیته. شرکت‌ها مزه‌ی میوه‌ی وفاداری رو درک نمی‌کنند مگر اینکه با استفاده از سیستم‌هایِ اندازه‌گیری، بتونن عملکردشون رو در مقابل اهداف روشنِ وفاداری بسنجند؛ همونطور که الان در مورد اهداف کیفی و سودآوری این توانایی رو دارند. قبلاً این‌طور تصور می‌شد که فناوری اطلاعات ابزارهایی برای اندازه‌گیری دقیق وفاداری در اختیار قرار می‌ده. سیستم‌های پیچیده‌یِ مدیریت-ارتباط-با-مشتری به شرکت‌ها قول دادند که رفتار مشتری‌ رو به صورت بلادرنگ (real time) دنبال کنند. اما این موفقیت‌ها به صنایعی از جمله کارت‌های اعتباری یا فروشگاه‌های مواد غذایی محدود شده، که در اون‌ها خریدها آنقدر پر تکرار هستند که تغییرات در وفاداری مشتری به سرعت قابل مشاهده و انجام اقدام مناسبند.

بدست آوردن حقایق

پس معیار مناسب برای اندازه‌گیری وفاداری مشتری چیه؟ برای پیدا کردن جواب این سوال من باید یک کاری می‌کردم که به ندرت با نظرسنجی‌های مشتری انجام شده بود: تطبیق پاسخ‌های نظرسنجی هر مشتری با رفتار واقعی‌شون (خریدهای مکرر و الگوهای معرفی‌ها) در طول زمان. من از کمک شرکت Satmetrix (شرکتی که توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزارهای جمع‌آوری و تحلیل بازخوردهای بلادرنگ مشتریه و من جزء هیئت مدیره‌اش هستم) استفاده کردم. چند تیم از شرکت Bain هم در این پروژه به ما کمک کردند.

ما با تقریبا ۲۰ سوال، محک وفاداری رو شروع کردیم؛ یک نظرسنجی که من چهار سال قبل با همکاران Bain طراحی کرده بودم که می‌تونست وضعیت رابطه‌ی بین شرکت و مشتری‌هاش رو خیلی خوب سازماندهی کنه. (نسخه کامل تست رو می‌تونید اینجا ببینید.) ما این تست رو بین هزاران مشتریِ بدست اومده از لیست‌های عمومی در شش صنعت خدمات مالی، خدمات کابلی و تلفنی، کامپیوترهای شخصی، تجارت الکترونیک، بیمه‌ی خودرو و خدمات دهندگان اینترنت برگزار کردیم.

بعد از اون، ما تاریخ خرید تمام اشخاصی که در نظرسنجی شرکت کرده بودند رو بدست آوردیم و ازشون خواستیم که نمونه‌هایِ دقیقی از مواردی که فرد دیگه‌ای رو به شرکت مورد سوال معرفی کرده بودند، نام ببرند. اگر چنین مواردی در اون لحظه وجود نداشت [یعنی تا اون لحظه کسی رو معرفی نکرده بودند] ما شش تا ۱۲ ماه صبر می‌کردیم و اطلاعات خریدهای بعدی و معرفی‌های اون شخصِ به‌خصوص رو جمع‌آوری می‌کردیم. با اطلاعات بیش از ۴۰۰۰ مشتری، ما تونستیم ۱۴ بررسی موردی (case studies) رو بسازیم. یعنی مواردی که در اون‌ها ما به اندازه کافی نمونه داشتیم تا ارتباط بین پاسخ‌های نظرسنجی هر مشتری، و خرید و معرفی‌های واقعی اون شخص رو اندازه بگیریم.

با استفاده از این داده‌ها ما تونستیم تعیین کنیم که کدوم سوال‌ها قوی‌ترین ارتباط آماری رو با خریدهای مکرر و معرفی‌ها داشتند. ما امیدوار بودیم که بتونیم برای هر صنعت حداقل یک سوال رو پیدا کنیم که به صورت موثر چنین رفتارهایی، که منجر به رشد می‌شن، رو پیش‌بینی کنه. ما یه چیز فراتر از این پیدا کردیم: یک سوال برای اکثر صنایع، بهترین سوال بود. «چقدر احتمال داره که شما [شرکت الف] رو به یک دوست یا همکار پیشنهاد کنید؟» رتبه اول یا دوم رو در ۱۱ تا از ۱۴ بررسی موردی داشت. در دو تا از سه بررسی موردی دیگه «احتمال پیشنهاد» با فاصله‌ی خیلی کمی بعد از دو سوال دیگه در رتبه سوم قرار گرفت که اگر تنها به پاسخ‌های این سوال در نظرسنجی‌ها اتکا می‌کردیم، نتایج تقریبا با همین دقت بودند.

این یافته‌ها من رو شگفت‌زده کرد. من روی سوال «چقدر موافقید که [شرکت الف] لایق وفاداری شماست؟» شرط بسته بودم (احتمالاً به خاطر اثرات تمرکزم روی وفاداری کارمندها در سال‌های اخیر). به وضوح، مفهوم انتزاعی وفاداری، کمتر از نتیجه نهایی وفاداری (یعنی معرفی به یک دوست)، برای یک مشتری متقاعد کننده است. من همچنین انتظار داشتم که سوال «چقدر موافقید که [شرکت الف] تعیین کننده برترین استاندارد در صنعت خودشه؟»، با توجه به پیامدهاش از اینکه به مشتری هم مزیت اقتصادی و هم برخورد عادلانه ارائه می‌کنه، بیشتر از چیزی که نشون داد، موثر باشه. یک نتیجه ولی اصلاً من رو متعجب نکرد. سوال «میزان رضایت شما از عملکرد کلیِ [شرکت الف] چقدره؟» همزمان که در بعضی از صنایع مناسبه، به صورت نسبی یک عامل پیش‌بینی ضعیف برای رشده.

بنابراین من و همکارانم سوال درست رو پیدا کرده بودیم. «چقدر احتمال داره که شما [شرکت الف] رو به یک دوست یا همکار پیشنهاد کنید؟» حالا باید یک مقیاس برای امتیاز دهی به پاسخ‌ها ایجاد می‌کردیم. این شاید به نظر یه جورایی بدیهی به نظر برسه، اما با توجه با آمارها، اینطور نیست. برای تبدیل وفاداری مشتری به یک هدف استراتژیک که مدیرها بتونن به سمت اون گام بردارند، نیازمند یک مقیاس، به سادگی و واضحیِ خود سوال هستیم. یک مقیاس درست به صورت موثر مشتری‌ها رو به گروه‌هایی عملی تقسیم می‌کنه که هر کدوم لایق توجه و پاسخ‌های سازمانی متفاوتی هستند. این مقیاس باید برای مشتری‌ها زمانی‌که می‌خوان به هر سوال جواب بدن، و همچنین برای کارمندها و مسئولینِ تفسیر نتایج و تصمیم گیرنده، قابل درک باشه. ایده‌آل این بود که فهم این مقیاس انقدر ساده باشه که افراد خارج از سازمان مانند سرمایه‌گذاران، سازمان‌ها و ادارات دولتی ناظر در امور اقتصادی (regulators) و روزنامه‌نگاران، بدون نیاز به کتاب راهنما و خلاصه آماری، پیام اصلی رو دریافت کنند.

به این دلایل، ما روی مقیاسی به توافق رسیدیم که تو اون ۱۰ به معنی «شدیداً احتمال داره» که پیشنهاد بشه، پنج به معنی خنثی و صفر به معنی «ابداً احتمال نداره» بود. وقتی ما رفتارهای خرید و معرفی‌های مشتری رو با این مقیاس مورد بررسی قرار دادیم، سه گروه منطقی پیدا کردیم. «پیشنهاد دهنده‌ها»، مشتری‌هایی با بالاترین نرخ خرید مکرر و معرفی، نمره نه یا ده رو به سوال داده بودند. «راضی‌های غیرفعال» نمره‌ی هفت یا هشت دادند، و «ناراضی‌ها» که از صفر تا شش نمرده داده بودند.

با محدود کردن تعیین مشتری‌های «پیشنهاد دهنده» به مشتاق‌ترین مشتری‌ها، ما از «تورم رتبه» (grade inflation) پیشگیری کردیم که اغلب ارزیابی‌های سنتی رضایت مشتری رو آلوده می‌کنه. در این نوع ارزیابی‌های سنتی یک نفر که یک مولکول بالاتر از خنثی (پنج) نمره داده، به عنوان مشتری «راضی» در نظر گرفته می‌شه. (این خطری بود که شرکت Rent-A-Car وقتی تصمیم گرفت روی مشتاق‌ترین مشتری‌هاش تمرکز کنه، ازش دوری کرد.) نه تنها این دسته‌بندیِ مشتری‌ها به سه گروهِ پیشنهاد دهنده‌ها، راضی‌هایِ غیرفعال و ناراضی‌ها منجر به ایجاد راحت‌ترین، قابل درک‌ترین و بهترین پیش‌بینی کننده‌ی رفتار مشتری شد، بلکه با منطق مدیران هم همخونی داشت. حالا اون‌ها می‌تونستن با هدف ارتباط برقرار کنن. هدف، افزایش تعداد پیشنهاد دهنده‌ها و کاهش تعداد ناراضی‌ها بود به جای اینکه افزایش میانگین شاخص رضایت به اندازه یک واحد انحراف معیار باشه.

ارتباط رشد

تمام تحلیل‌های ما تا اینجا روی پاسخ‌های مشتری به نظرسنجی متمرکز بود و اینکه تا چه حد این پاسخ‌ها با رفتار خرید و معرفی‌های مشتری در ۱۴ شرکت در شش صنعت، مرتبط بودند. اما آزمون واقعی این بود که این روش تا چه حد نرخ رشد نسبی همه‌ی رقبا در یک صنعت و در یک گستره‌ی وسیع‌تری از بخش‌های صنعتی رو توصیف می‌کنه.

تنها راه رشد سودآور، در توانایی شرکت برای تبدیل مشتری‌های وفادارش به دپارتمان بازاریابیشه.

در سه ماهه‌ی اول سال ۲۰۰۱، شرکت Satmetrix شروع به ردیابی امتیازهای «احتمال پیشنهاد» از یک دنیای جدیدی از مشتری‌ها کرد، که هزاران نفر از اون‌ها از بیش از ۴۰۰ شرکت در ۱۲ صنعت بودند. در هر سه‌ ماهه‌ی بعدی، اون‌ها ۱۰۰۰۰ تا ۱۵۰۰۰ پاسخ به یک نظرسنجی ایمیلی رو جمع‌آوری کردند که از پاسخ‌دهندگان (بدست آمده از منابع عمومی، نه لیست مشتری‌هایِ ارباب رجوعان خود Satmetrix) خواسته بود به یک یا دو شرکت که باهاشون آشنا بودند، نمره بدن. اینجا ما می‌تونستیم داده‌های قابل مقایسه و قابل اطمینان مربوط به رشدِ درآمد برای تعدادی از شرکت‌هایی که با هم رقیب بودند رو بدست بیاریم. زمانی‌که به اندازه کافی پاسخ از مصرف‌کنندگان داشتیم، نمودارِ «پیشنهاد دهنده‌ها»ی خالص هر شرکت (درصد پیشنهاد دهنده‌ها منهای درصد ناراضی‌ها) رو در مقابل نرخ رشدِ درآمد اون شرکت رسم کردیم.

نتایج قابل توجه بودند. مثلاً در شرکت‌های هواپیمایی، بین میزان «پیشنهاد دهنده‌های خالص» و نرخ رشد متوسط شرکت در طول سه سال از ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۲، رابطه‌ای قوی وجود داشت. شایان ذکره که این آمار ساده نرخ رشد نسبی تمام صنعت هواپیمایی را توصیف می‌کرد. یعنی، هیچ شرکت‌ هواپیمایی نتونسته بود راهی پیدا کنه تا بدون افزایش نسبت «پیشنهاد دهنده‌ها» به «ناراضی‌ها»، میزان رشدش رو افزایش بده. این نتیجه تقریباً در اکثر صنایعی که ما مورد بررسی قرار دادیم، صادق بود. از جمله‌ی این صنایع می‌تونیم به شرکت‌های اجاره خودرو اشاره کنیم که شرکت Enterprise بین رقباش بیشتر میزان رشد و بیشترین درصد «پیشنهاد دهنده‌ها» رو دارا بود. (نمودارهای «رشد ناشی از معرفی دهان به دهان» رو ببینید.)

رشد ناشی از معرفی دهان به دهان

تحقیقات نشون می‌ده که در اکثر صنایع، یک رابطه‌ی قوی بین نرخ رشد شرکت و درصد مشتری‌های «پیشنهاد دهنده»ی شرکت وجود داره. یعنی افرادی که می‌گن «شدیداً احتمال داره» که شرکت رو به یک دوست یا همکار معرفی کنند. («پیشنهاد دهنده‌های خالص» با کسر کردن درصد مشتری‌هایی که که می‌گن احتمال نداره شرکت رو پیشنهاد کنن از درصد مشتری‌هایی که می‌گن شدیدا احتمال داره که پیشنهاد کنن، محاسبه می‌شه.) لازم به ذکره که بزرگی و کوچکیِ شرکت‌ها هیچ ارتباطی به وضعیت پیشنهاد‌ دهنده‌های خالصش نداره.

سوال «احتمال پیشنهاد» بهترین پیشگوی رشد در همه‌ی موارد نبود. در برخی شرایط، کاملاً بی‌ربط و غیر کاربردی بود. مثلاً در نرم‌افزار پایگاه داده یا سیستم‌های کامپیوتری، مدیران ارشد اجرایی، تولید کننده‌ها رو انتخاب می‌کنند و معمولاً مدیران ارشد در لیست ایمیل‌هایِ عمومی که ما ازشون برای نمونه‌برداری مشتری‌ها استفاده کرده بودیم، حضور ندارند. این سوال از کاربرها که آیا این سیستم رو به یک دوست یا همکار پیشنهاد می‌کنند کمی انتزاعی به نظر می‌رسید، چرا که اون‌ها هیچ حق انتخابی در این رابطه نداشتند. در این موارد سوال‌های «تعیین کننده برترین استاندارد» و «لایق وفاداری شما» بیشتر از بقیه مرتبط بودند.

جای تعجب نداشت که «احتمال پیشنهاد» در صنایع انحصاری (تک قطبی) و تقریباً انحصاری، که مشتری‌ها حق انتخاب کمی داشتند، نمی‌تونست نرخ رشد رو پیش‌بینی کنه. برای مثال، در شرکت‌های تلفن محلی و تلویزیون کابلی، رشد جمعیت و توسعه اقتصادی در منطقه تعیین‌کننده‌ی نرخ رشد بود و نه نحوه‌ی برخورد تامین‌کننده‌ها با مشتری‌هاشون. همچنین در موارد خاصی یافته‌های ما بیان‌گر این بود که شرکت‌های کوچک نیش (niche companies) بیشتر از چیزی که درصد پیشنهاد‌ دهنده‌های خالصشون پیش‌بینی می‌کرد، در حال رشد بودند. اما برای اکثر شرکت‌ها در اکثر صنایع، مشتاق کردن مشتری‌ها به حدی که شرکت رو پیشنهاد کنند، برای رشد حیاتیه.

خطر ناراضی‌ها

نبرد میان تامین‌کننده‌های خدمات اینترنتی (ISP) چون AOL، MSN، و EathLink یافته‌های ما رو تایید می‌کنه. سال‌های سال پیش‌روی بازار یعنی AOL به شدت روی بدست آوردن مشتری جدید تمرکز کرد. در نتیجه‌ی این تلاش‌ها AOL کمتر به جبران تعداد بی‌شمار مشتری‌های از دست رفته‌اش توجه کرد. این شرکت به تبدیل این مشتری‌های جدید به پیشنهاد دهنده‌های شدیداً وفادار هم کمترین توجهی نکرد. عدم توجه به خدمات پس از فروش، تا حدی که مشتری‌ها حتی نمی‌تونستند یک شماره تلفن پیدا کنند تا با نمایندگان شرکت تماس برقرار کنند و جواب سوالاتشون رو بگیرند یا مشکلشون رو حل کنند.

امروز AOL برای رشد داره دست و پا می‌زنه. اگرچه تعداد مشتری‌های AOL نهایتاً به پیک ۳۵ میلیون رسید، وخامت ترکیب پیشنهاد دهنده‌ها و ناراضی‌های این شرکت در نهایت جلوی رشدش رو گرفت. شلنگ پر فشار جریان ورودی مشتری (تشکیل شده از افرادی که جذب پیشنهادهای آزمایش رایگان (free trial) شده بودند) نتونست همگام نشتی‌های سطل مشتری‌های AOL بشه. در سال ۲۰۰۳ نرخ از دست رفتن مشتری‌هاش از مرز ۲۰۰٬۰۰۰ نفر در ماه گذشت. هزینه‌های بازاریابی افزایش پیدا کرد تا این فاصله رو کاهش بده، و این هزینه‌ها، در کنار شکست تبلیغات آنلاین، باعث شد که جریان مالی شرکت بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۳ به میزان ۴۰٪ کاهش پیدا کنه.

سال ۲۰۰۲ تحقیقات ما نشان داد که ۴۲٪ از مشتری‌های این شرکت از دسته‌ی ناراضی‌ها و تنها ۳۲٪ پیشنهاد دهنده بودند که در نتیجه میزان پیشنهاد دهنده‌های خالص شرکت برابر ٪۱۰- بود. تیم مدیریت فعلی در حال کار کردن روی این مشکل هستند، اما این یک مشکل چالش برانگیزه چرا که مشتری‌های نا امید، بدون شک در حال منتشر کردن نظرشون به خانواده، دوستان، همکاران و آشناهاشون در مورد AOL هستند.

رقبای dial-up شرکت AOL در ساختن پیشنهاد دهند‌ه‌ها کارشون رو بهتر انجام دادن، و این مورد در نرخ نسبی رشد اون‌ها نمایانه. MSN مبلغ ۵۰۰ میلیون دلار روی تحقیق و توسعه (R&D) سرمایه‌گذاری کرد تا خدماتش رو با پیشرفت‌های کاربردی از جمله کنترل‌های پیشرفته‌ی والدین (parental controls) و فیلتر جفنگیات (spams)، ارتقا بده. سال ۲۰۰۳ جمعیت پیشنهاد دهنده‌های MSN به ۴۱٪ از مشتری‌هاش رسید که با توجه به جمعیت ۳۲٪ ناراضی‌های شرکت، میزان پیشنهاد دهنده‌های خالصش برابر ۹٪ می‌شد. شرکت EarthLink هم در طول این مدت تونست میزان پیشنهاد دهنده‌های خالصش رو به MSN برسونه. این مهم رو با سرمایه‌گذاری مداوم در قابلیت اطمینان (reliability) در اتصالات dial-up اش (با کاهش نارضایتی از اشغالی خط و قطع شدن اتصال‌ها) و در دسترس قرار دادن پشتیبانی تلفنی، بدست آورد.

تجربیات AOL به وضوح، حماقتِ موجود در تفکر استفاده از میان‌برهایی از قبیل از طریق کاهش شدید قیمت‌ها یا روش‌های مشابه دیگه برای دست یافتن به رشد، به جای ساختن وفاداری حقیقی رو ترسیم می‌کنه. این تجربیات همچنین اثر زیان‌بار ارتباطات دهان به دهانِ ناراضی‌ها (طرف مقابلِ پیشنهاد مشتری‌ها به دوستاشون) روی کسب و کار رو به تصویر می‌کشه. مقابله با یک اعتبار آسیب‌دیده نیازمند اینه که شرکت انگیزه‌های فوق‌العاده جذابی ایجاد کنه که مشتری‌های بدبین رو قانع کنه تا یک خدمت یا محصول رو امتحان کنند و این انگیزه‌ها هزینه‌های سرسام‌آور فعلی برای بدست آوردن مشتری جدید رو هم افزایش می‌ده.

علاوه بر این، ناراضی‌ها (و حتی مشتری‌هایی که تنها به صورت غیرفعال راضی هستند و با اشتیاق، وفادار نیستند) معمولاً یک ضرر برای شرکت محسوب می‌شه و هزینه خدمات رو افزایش می‌ده. سرانجام اینکه، هر فرد ناراضی بیانگر یک فرصت از دست رفته جهت افزودن یک پیشنهاد دهنده به جمعیت مشتری‌ها، یک فروشنده‌ی بدون حقوق برای بازاریابی محصول یا خدمت شما، و تولید رشد شماست.

سادگی، یک اصل مهم

یکی از دریافت‌های اصلی از تحقیقات ما اینه که شرکت‌ها می‌تونن نظرسنجی از مشتری رو ساده برگزار کنند. پایه‌ای ترین نظرسنجی‌ها (با استفاده از سوال‌های صحیح) شرکت‌ها رو قادر می‌سازه تا داده‌ها رو به موقع گزارش کنند که اتفاقاً خیلی راحت می‌شه بر اساس اون‌ها اقدامات لازم رو انجام داد. امروزه تعداد خیلی زیادی از فرآیندهای نظرسنجی رضایت مشتری‌ها، اطلاعات پیچیده‌ای رو ارائه می‌کنند که زمانیکه به مدیران اجرایی می‌رسه، ماه‌هاست که تاریخ گذشته‌اند. ما آرزوی موفقیت می‌کنیم برای مدیری که تلاش می‌کنه تا به یکی از کارمنداش کمک کنه تا امتیاز حاصل از یک الگوریتم پیچیده‌ی امتیازدهی بر اساس بازخورد از مشتری‌های ناشناس (که تعداد زیادیشون قبل از اینکه این کارمند این شغل فعلیش رو داشته باشه، در نظرسنجی شرکت‌ کرده‌اند) رو تفسیر کنه.

در مقابلِ این سناریوی وحشتناک، این سناریو رو در نظر بگیرید که مدیر اعداد حاصل از نظرسنجی هفته (یا روز) گذشته رو در اختیار کارمندش قرار می‌ده که بیانگر درصدها (و نام‌) مشتری‌های یک شعبه‌ی شرکتند (در سه دسته‌ی پیشنهاد دهنده‌ها، راضی‌های غیرفعال و ناراضی‌ها) و بعد اهداف مدیریتی رو ابلاغ می‌کنه؛ «ما برای رشد نیاز داریم تا پیشنهاد دهنده‌های بیشتر و ناراضی‌های کمتری داشته باشیم.» هدف کاملاً واضح، قابل اجرا و هیجان انگیزه.

خلاصه اینکه به یک برنامه بازخورد مشتری نباید به عنوان «تحقیقات بازار»، بلکه باید به عنوان یک ابزار عملیِ مدیریتی نگاه کرد. دوباره بیاید Enterprise Rent-A-Car رو در نظر بگیریم. اولین قدم Enterprise در توسعه‌ی سیستم فعلی، دستیابی به روشی برای دنبال کردن وفاداری مشتری به وسیله‌ی اندازه‌گیریِ کیفیت خدمات، از نظر مشتری بود. حاصل تلاش اول، یک پرسشنامه‌ی طولانی و سنگین بود که شامل تمام سوالات پیشنهادیِ افراد درگیر در طراحی پیش‌نویس نظرسنجی بود. این پرسشنامه تنها میانگین کیفیت خدمات براساس منطقه رو تونست بدست بیاره. جالب اما بلااستفاده، چرا که مدیرها نیازمند به مشاهده امتیازهای هر شعبه به صورت مجزا بودند تا بتونن مسئولیت‌ها رو مشخص کنند. با گذشت زمان، این نمونه گسترش پیدا کرد تا بتونه اطلاعات مورد نیاز رو تهیه کنه. و تعداد سوالات در نظرسنجی به شدت کاهش پیدا کرد. این موضوع باعث شد تا تلفیق پاسخ‌ها راحت‌تر بشه و به شرکت این امکان رو داد که نتایج رو در سطح شعبه به صورت ماهیانه، تقریباً به محض جمع‌آوری پاسخ‌ها، منتشر کنه.

این شرکت سپس شروع به بررسی روابط بین پاسخ مشتری‌ها و معرفی‌ها و خریدهای حقیقی کرد. اینجا بود که Enterprise ارزش مشتاق‌ها رو دریافت. احتمال اینکه مشتری‌هایی که بالاترین امتیاز رو به تجربه‌ی اجاره‌ی خودرو از این شرکت داده بودند، دوباره اجاره کنند، سه برابر بیشتر از افرادی بود که یکی مونده به بالاترین امتیاز (second-highest) رو داده بودند. وقتی یک مشتری یک تجربه خنثی یا منفی رو گزارش می‌کرد، که از اون یک ناراضی بالقوه می‌ساخت، مصاحبه‌کننده اجازه می‌خواست تا این اطلاعات رو فوراً به مدیر شعبه منتقل کنه، مدیری که تعلیم دیده بود که چطور عذرخواهی کنه، ریشه مشکل رو بیابه و اون رو حل کنه.

این سیستم اندازه‌گیری سالیانه بیش از ۴ میلیون دلار هزینه داشت، اما این شرکت به قدری در ساختن مشتری وفادار پیشرفت داشت که هیئت مدیره، اون رو یکی از بهترین سرمایه‌گذاری‌های شرکت می‌دونستند. این سیستم جدید قطعاً توجه کارمندان رو هم به خودش جلب می‌کرد. در واقع، تعدادی از مدیران شعب سعی کردند تا سیستم رو به نفع خودشون دست‌کاری کنند. شرکت Enterprise با فرآیندی برای کشف اون‌ها به این اتفاق پاسخ داد. مثلاً با اطمینان حاصل کردن از اینکه شماره تلفن شرکت‌کنندگان ناراضی تغییر نکرده باشه (تا فرآیند پیگیری رو دشوار کنه) و همچنین با تنبیه افراد متخلف.

با وجود موفقیت سیستم، Andy Taylor، مدیر عامل شرکت، احساس می‌کرد یه چیزی کمه. امتیاز شعبه‌ها با سرعت کافی بهبود پیدا نمی‌کردن و یک شکاف بزرگ به جدایی بهترین و بدترین مناطق عملیاتی ادامه می‌داد. ارزیابی Taylor این بود که: «ما باید یک حس ضروری قوی‌تری (greater sense of urgency) ایجاد کنیم.»

بنابراین تیم مدیریت تصمیم گرفت که مدیران میدانی صلاحیت ترفیع رو نخواهند داشت مگر اینکه شعبه یا گروه شعب اون‌ها، با امتیاز میانگین شرکت همخونی داشته یا از اون فراتر باشه. وقتی بهش فکر کنید این کاملاً یک ایده‌ی افراطیه: در واقع به مشتری‌های برای افزایش حقوق یا ترفیع مدیران، حق وتو دادن.

پیاده‌سازی دقیق این سیستم بازخورد مشتری اثر واضحی بر کسب و کار داشت. با افزایش امتیاز نظرسنجی‌، رشد Enterprise هم نسبت به رقباش افزایش پیدا کرد. به نقل از Taylor، مرتبط کردن بازخورد مشتری به پاداش کارمند یکی از مهمترین دلایلی بود که Enterprise به رشد خودش ادامه داد، حتی زمانی که تجارت بزرگ‌تر و بالغ‌تر شد. (برای اطلاعات بیشتر از برنامه نظرسنجی مشتری Enterprise، مقاله‌ی “Driving Customer Satisfaction,” HBR July 2002. رو مطالعه کنید.)

تبدیل مشتری‌ها به پیشنهاد دهنده‌ها

اگر جمع‌آوری و به کار بردن بازخورد مشتری انقدر آسونه، چرا شرکت‌ها در حال حاضر از این روش استفاده نمی‌کنند؟ من نمی‌خوام بدبین باشم، اما شاید شرکت‌های تحقیقاتی که نظرسنجی‌های فعلی رو مدیریت می‌کنند، می‌دونند که حاشیه سود خیلی کمی برای اون‌ها در چیزی به این سادگی وجود داره. شاخص‌های پیچیده‌ی وفاداری، بر اساس ده‌ها سوالات اختصاصی و امتیازدهی با یک مقیاس جعبه سیاهی، قطعاً کاسبی بیشتری برای شرکت‌های نظرسنجی تولید می‌کنه.

ترس شرکت‌های تحقیقات بازار حتی از این هم عمیق‌تره. با پیشرفت ایمیل و نرم‌افزار تحلیلی، شرکت‌های پیشرو حالا می‌تونن به طور کامل شرکت‌های تحقیقاتی رو کنار بذارند، که باعث کاهش هزینه‌ها، بهبود کیفیت و به موقع بودن بازخوردها می‌شه. این ابزارهای جدید به شرکت‌ها کمک می‌کنه تا بلادرنگ (in real time) بازخورد مشتری رو جمع‌آوری و نتایج رو گزارش کنند، و به طور مستقیم اون رو به مدیران و کارمندان میدانی اختصاص بدن. این موضوع همچنین می‌تونه برای دپارتمان‌های تحقیقات بازارِ درون شرکتی (in-house)، تهدید کننده باشه، که معمولاً از طریق کنترل و تفسیر داده‌های نظرسنجی مشتری، پایگاه قدرت‌شون رو ساخته‌اند. دپارتمان‌های بازاریابی قطعاً تمرکز نظرسنجی‌ها رو در نواحی‌ قابل کنترل خودشون قرار می‌دن، از جمله تصویر برند (brand image)، قیمت‌گذاری، و ویژگی‌های محصول. اما تمایل یک مشتری برای پیشنهاد به یک دوست نتیجه‌ی اینه که کارمند میدانی با این مشتری چطور برخورد می‌کنه، که در مقابل به وسیله‌ی تمام نواحی وابسته به وظیفه‌ی کارمندان که به تجربه مشتری کمک می‌کنه، تعیین می‌شه.

برای اینکه یک اندازه‌گیری کاربردی، عملیاتی و قابل اعتماد باشه (یعنی بتونه درصد خالص پیشنهاد دهنده‌ها رو تعیین کنه تا مدیران بتونن براساس اون عمل کنند)، فرآیند و نتایج باید پذیرفته شده و متعلق به تمام وظایف تعریف شده در شرکت باشند. همچنین باید همه‌ی افراد حاضر در سازمان بدونند که مسئول کدام مشتری هستند. نظارت بر چنین فرآیندی بهتره بر عهده‌ی مدیر مالی (CFO) یا مدیر کل اون واحد از شرکت باشه تا اینکه به دپارتمان بازاریابی محول بشه. در واقع این بیش از اندازه مهم (و از لحاظ سیاسی تاثیر پذیر) هست که به هر بخشی که تنها یک مسئولیت داره محول بشه.

این مسیرِ به سوی رشد سودآور و پایدار، با ایجاد پیشنهاد دهنده‌های بیشتر و ناراضی‌های کمتر و شفاف‌سازی در مورد تعداد خالص پیشنهاد دهنده‌ها در سراسر سازمان، شروع می‌شه. این عدد همون عددیه که باید به دنبال افزایش اون باشید. انقدر ساده و همونقدر پر مغز و پر محتواست.